1. ¿Cómo la cultura, ética afectan el desarrollo organizacional?

JUAN PABLO LEYTON

JUAN PABLO LEYTON

JUAN PABLO LEYTON


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CARLOS TELLO S.

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OSCAR SANTANDER

JUAN PABLO LEYTON

• Debido al constante cambio de las organizaciones, estas se ven afectadas en el ámbito de las actividades, generando incertidumbre por el constante cambio en las tecnologías, esto a su vez perjudica el entorno de los trabajadores ya que también sufren cambios dentro y fuera de la organización, los que pueden provocar desorden organizacional.

OSCAR SANTANDER.

• La dinámica afecta directamente a las organizaciones, dado que esta es influenciada por el comportamiento de las personas del grupo, si unos dentro de un grupo tienen gente que hace desorden o cambian constantemente su comportamiento esto hace que la dinámica sea afecta. Además el cambio tecnológico que ocurre alrededor de la empresa también afectara la dinámica dado que cambiara la forma en que operara la empresa.

JUAN PABLO LEYTON.

• La dinámica se ve afectada por distintos factores que pueden producir desorden, los factores externos como el cambio de tecnología que son absorbidos y cambios internos, donde sus empleados sufren constantes cambios dentro y fuera de la organización provoca que este en constante cambio lo que puede producir perjuicios a la organización.

CARLOS TELLO S.

• CONCLUSIÓN.
  Las Organizaciones han sufrido constantes cambios durante años producto de las renovaciones en la formas de trabajo como también de los cambios tecnológicos que han renovado las estructuras dentro de las organizaciones. Dentro de estos factores hay que considerar a los empleados, que asimilan estos cambios tanto los externos como los que se producen dentro de la organización que en conjunto crean un clima de desorientación y confusión la que puede provocar cambios desfavorables para los empleados como para la misma organización, debido a esto la mejor forma es una buena comunicación de los altos mandos con los empleados para asimilar de buena manera el cambiante y riesgoso entorno externo e interno que rodea a la organización.

Es positivo que las organizaciones y sus miembros se resistan al cambio?

La resistencia puede ser:
Manifiesta o implícita
Inmediata o diferida

La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando diseñan la estructura de su organización. Éstos son:

Especialización del trabajo
Grado en que las tareas en la organización se subdividen en puestos separados

Por Función Empresarial( Organización Funcional)

Cadena de Mando

Línea de toma de disiciones:
Por ejemplo del Gerente General al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorería al Contador de Tesorería.

Centralización y Descentralización
Hablamos de Centralización o Descentralización cuando vemos si la toma de decisiones se concentra o se reparte.

Tramo de Control o Administrativo

Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe?
Puede ser grande o breve.

1. ¿Ud. está conforme con su ambiente laboral?
2. ¿El espacio que dispone Ud. para trabajar es el adecuado?
3. ¿Se siente satisfecho con su función dentro del grupo?
4. ¿Se le inculcan correctamente los valores dentro de la empresa?
5. ¿Ud. Cree que los valores dentro de la empresa son importantes?
6. ¿Ud. Puede expresar su opinión sin miedo?
7. ¿Cuándo Ud. Tiene una duda puede expresarla libremente?
8. ¿Los servicios y los aseos son suficientes para el personal?
9. ¿Considera Ud. Que tiene bastante autonomía en su trabajo?
10. ¿Piensa Ud. Que le dan los trabajos más difíciles y pesados?
11. ¿Se lleva bien con sus compañeros de trabajo?
12. ¿Piensa que existe lucha o pugna entre sus compañeros para subir o mejorar a costa de ese compañerismo?
13. ¿Considera que tiene un torno de amigos dentro de sus compañeros?
14. ¿Se producen discusiones en algunas ocasiones entre sus compañeros de trabajo?
15. ¿El o los jefes los tratan con respeto y amabilidad?
16. ¿Trabaja con su jefe y compañeros, a su juicio, como un autentico equipo?
17. ¿le gustaría cambiar de puesto de trabajo en la empresa?
18. Como cree ud que debería ser el ambiente de trabajo
19. ¿Con que grupo de personas le gustaría trabajar?
20. Que cambiaria Ud. en la empresa para que el ambiente sea optimo y agradable.

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.
Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.
Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman anti valores).

¿Cómo medir la cultura organizacional?

Los investigadores y practicantes de la cultura organizacional a mediados de los ochentas se empezaron a preocupar por su aplicación en la administración. Una de sus preocupaciones fue la medición del cambio cultural. Un reporte de los principales métodos usados para la medición de la cultura organizacional, basado en la información de Lewis (1996), es el siguiente:
Según Lewis (1995, 1996), a partir de 1989, el estudio, diagnóstico y medición de la cultura organizacional ha sido muy escasa y ha hecho énfasis en las características de una cultura de "calidad" en la cual los administradores no están preocupados por el tipo de cultura que tienen, sino en el tipo de cultura que quieren tener.
Estudios sobre la cultura organizacional
El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al respecto popularizaron términos como valores, creencias, presunciones básicas, principios; y otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial.


Es muy difícil medir y evaluar la cultura de la organización en un tiempo determinado, ya que cualquier intento por hacerlo nos conducirá a una evaluación limitada e imperfecta. Algunos de los métodos que pueden usarse para la medición, son los siguientes:
• Observación.
• Examen de valores, creencias, símbolos, rituales, historias y ceremonias.
• Cuestionarios, encuesta dirigidas y entrevistas personales.
• Examen de la misión y la filosofía de la organización.
Con el uso de estos instrumentos, se efectúa un diagnóstico de la cultura organizacional que nos determina cuál es la cultura que prevalece en una organización. Un ejemplo de los instrumentos ya existentes es el ideado por Kilman y Saxton (1983) llamado "Encuesta de la brecha cultural", citados por Davies y Newstrom (1991). El instrumento fue diseñado a partir de considerar 4 dimensiones de la cultura:
• Apoyo a las tareas a corto plazo.
• Innovación de las tareas a largo plazo.
• Relación social en un período breve y libertad personal durante un período más extenso.

En esta encuesta se pide a los participantes que valoren las dimensiones anteriores en la cultura organizacional actual y luego las mismas dimensiones son valoradas en la cultura que se piensa es la ideal. Al comparar los resultados, se puede apreciar la brecha cultural existente entre la cultura actual y la deseada, dando la oportunidad de formular las estrategias para el cambio.

Estudios sobre la cultura organizacional

El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al respecto popularizaron términos como valores, creencias, presunciones básicas, principios; y otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
• El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:
• Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
• Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

Como medir el clima

La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos.



Estudios del Clima Organizacional

Metodológicamente los estudios sobre clima a nivel micro comprenden las mismas etapas que cualquier investigación científica y son según señala la consultora P.A.& Partners (5) las siguientes:

Etapas en la Investigación:

* Preparación - identificación del problema
* Planificación - hipótesis generales
* Ejecución de la Investigación
* Interpretación de los datos
* Conclusiones
* Sugerencias

El como investigar comprende también el aspecto instrumental de la investigación que en metodología responde a la elección de las técnicas e instrumentos que resulten más pertinentes para levantar la información necesaria sobre el clima de la organización.

El know how de la consultoría organizacional ha diseñado una serie de instrumentos vinculados a estas dimensiones que ya están confeccionados y que se venden para su aplicación o que forman parte de los programas de consultoría ya elaborados. Según la consultora P.A. & Partners (6) las técnicas más apropiadas para este tipo de estudios serían los siguientes:

* Cuestionarios
* Entrevistas
* Observación
* Análisis Documental
* Dinámicas de Grupo
* Debates
* Juegos Proyectivos
* Análisis de Incidentes Críticos.

Sobre estas posibilidades técnicas e instrumentales es pertinente recomendar el uso de varias simultáneas, tanto porque cada una puede brindar una perspectiva diferente del tema como porque necesitamos que éstas confirmen por varias vías las hipótesis que habíamos formulado.

Sobre si es más conveniente el empleo de un instrumento ya diseñado y en venta en el mercado o uno propio, esto sería una decisión que corresponde a los responsables de su aplicación.
Los confeccionados tienen la ventaja de ser instrumentos con validez y confiabilidad garantizada pero la desventaja que sus dimensiones pueden no ser las más pertinentes o relevantes en relación al contexto organizacional específico.
Los propios en todo caso podrían reflejar mejor las dimensiones que nos interesa enfocar por su pertinencia o relevancia pero deben seguir todos los procesos necesarios para otorgarles validez y confiabilidad.

La validez está referida a que un grupo de expertos se ponga de acuerdo en cuáles son los ítems o reactivos que se deben plantear para estudiar cada una de las dimensiones pertinentes previamente consensuadas y que este acuerdo sea estadísticamente concordante.
Es decir que debe existir una coincidencia no sólo en el criterio cualitativo de los expertos de cuáles son los ítems que corresponden a cada una de las dimensiones del clima sino también una coincidencia cuantitativa o estadística lo más cercana posible de la opinión de los expertos sobre los ítems.

La validez también implica que el instrumento haya sido probado en su contenido es decir que los ítems planteados para medir el clima sean los adecuados.
Esto lo deben determinar los expertos como también los mismos usuarios a través de aplicaciones piloto o ensayo, previas a la aplicación definitiva del instrumento de medición que deriven en una validación estadística, es decir estadísticamente que ítems han sido aceptados y cuales rechazados.

La confiabilidad implica que el instrumento esté tan bien elaborado que podamos confiar en sus resultados.
Para probar la confiabilidad es conveniente utilizar dos aplicaciones del instrumento elaborado con cierta intermediación de tiempo entre ambas y que en arrojen resultados estadísticamente muy cercanos.

Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos denominar Dirección estratégica y Evaluación del desempeño, ha resultado para importantes firmas definitivo, definitivo en cuanto a obtención de resultados de su gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales.

Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions, Inc. -dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoría de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia.

Estas herramientas se expresan de a siguiente manera:



Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO

Los conflictos en toda organización se presentan frecuentemente, esto es normal pues donde hay personas que interactúan e intercambian ideas siempre van a haber discrepancias, todos somos diferentes y complejos. Aquel que diga que en su organización no los tiene, algo está pasando y lo más probable es que su crecimiento se este frenando por que las personas no están involucrados en desarrollo de la misma, o no quieren realizar aportes ni intercambios de información con sus compañeros de labores para lograr los objetivos del equipo y la organización. Los conflictos actúan como catalizador para mejorar los desempeños de las personas y por ende de las organizaciones. La administración moderna, debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas impulsoras positivas, en conclusión, el objetivo no es que desaparezcan en las organizaciones, sino que sepamos como manejarlos a partir del conocimiento de las personas de nuestro entorno, sus motivaciones, percepciones, habilidades y sentimientos que parte por el conocimiento de uno mismo. Es decir nos basamos en los conceptos de inteligencia emocional, como parte de nuestro accionar dentro de los equipos de trabajo.

Relación entre conflicto y rendimiento

Los conflictos pueden producir diversos tipos de efectos unos pueden ser negativos y otros positivos relacionados con el rendimiento de la organización, por supuesto dependiendo de qué tipo de conflicto se ha producido y cómo ha sido enfrentado. Existe una forma de conflicto que se puede considerar muy positivo para la organización, en el cual se discuten y se presentan ideas para mejorar proceso en una organización, o para alcanzar los objetivos de un determinado proyecto. Este tipo de conflictos es el que llamamos funcional. Por otro lado, podemos comentar y especialmente se ha observado en las organizaciones de la zona norte de nuestro país, que cuando la cantidad de conflictos funcionales es mínima, realmente hace que el rendimiento del equipo de trabajo y el de la organización sea deficiente e inclusive hasta negativo. Esto nos indica por un lado, que las personas realmente no están trabajando o en todo caso no están desarrollando un verdadero trabajo en equipo. Se observó que en la vida cotidiana, realmente se esfuerzan y trabajan duro, pero lo que pasa es que sus esfuerzos caen en saco roto, se pierden por el hecho de no poder concretarse por diversos factores, la mayoría de los cuales es por la falta de enriquecimiento de las ideas, por la no-implementación de la misma, por la falta de apoyo de sus compañeros, por la falta de liderazgo efectivo dentro del equipo e inclusive por el desconocimiento de su jefe inmediato de las propuestas pensadas pero no informadas claramente, que impiden su implementación por los confuso que pueden ser, y por la falta de identificación con los objetivos del equipo y de la organización. Por otro lado, si la cantidad de conflictos es excesivamente elevada, se ha observado que tiende a cundir el caos y el desorden, se pierden dentro de sus propios debates, se desorientan y se alejan de los objetivos para los que se formó el equipo de trabajo, además de olvidarse usualmente de los objetivos organizacionales. Esta situación puede poner en peligro la sostenibilidad de la organización.

Los grupos no se vuelven equipos sólo porque alguien los denomina así. Y los valores del trabajo en equipo no aseguran que un equipo de desempeñe bien. Entonces, ¿qué es un equipo? ¿Cómo se puede saber si la opción del equipo tiene sentido, y qué pueden hacer los ejecutivos para asegurarse de su éxito?.

“El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo”.El desarrollo de conocimiento se hace con el objetivo de emplearlo en la consecución de ventajas competitivas sostenibles, no simplemente acumulando conocimiento sin aplicarlo. Es decir de flujo.Gestionar el Conocimiento viene a ser la gestión de todos los activos intangibles que aportan valor a la organización a la hora de conseguir capacidades, o competencias esenciales, distintivas.Para comenzar un proyecto de gestión del conocimiento este se a estructurado en cinco etapas, que se conocen a menudo como "el círculo virtuoso de la gestión del conocimiento":* Obtener el conocimiento* Preservar el conocimiento* Evaluar el conocimiento* Crear y compartir el conocimiento* Actualizar el conocimiento